Lean Management (Lean Thinking)

Lean begrebet blev oprindeligt præsenteret i forbindelse med bogen "Maskinen som ændrede verden" (1990), som beskriver The Toyota Production System (TPS). Bogen er blevet en klassiker på sit felt, idet den beskrev gabet mellem Japanske og Vestens produktionsstyringsprincipper.

Inspireret af TPS, er en lang række værktøjer til trimning af produktionen, blevet beskrevet og afprøvet op gennem 80'erne og 90'erne. Disse værktøjer beskrives som elementer af vejen på Lean production, hvor de Japanske metoder resulterede i "less of everything" - mindre tid, mindre lager, mindre ressourcer m.m. for at opnå kundens ønskede behov.

Undersøgelser af fremstillingsprocesser har vist:

Produktion	Administration	Definition
5 %	1 %	Værdiskabende aktiviteter: Alt hvad der tillægges et produkt - materialer, information, service, som kunden er villig til at betale for.
35 %	50 %	Nødvendige - men ikke værdiskabende aktiviteter. Eksempel: visse former for tid, materialer, plads, varme...)
60 %	49 %	Ikke-værdiskabende aktiviteter. Spild - Muda, overproduktion, ventetid, intern transport, inspektion, lager, fejl, overkapacitet, flytning af ressourcer...

Så potentialet for forbedring ligger lige for.

I 1996 udkom bogen Lean Thinking, hvor begrebet introduceres i mere bred forstand. Lean thinking er ikke i sig selv en metode eller et værktøj, men en styrende tankegang for trimning af flowet, hvor målet er at blive i stand til at identificere værdikæden, og de ikke værdiskabende aktiviteter, og dernæst finde eller udvikle nye metoder for fortsat udvikling af den Lean virksomhed.

I Lean Thinking arbejdes der ud fra fem på hinanden følgende principper:

Værdi:

• Det kritiske udgangspunkt er at få specificeret, hvad der for et givet produkt eller service giver værdi, set med kundens øjne. Ikke-værdi skabende aktiviteter er at betragte som muda, det japanske ord for spild.

Værdistrøm:

• At afdække værdistrømmen- "Value Stream mapping" - dækker over en analyse af de opgaver, som er nødvendige for at frembringe produktet:
  • Fra idé design af konceptet til opfyldelse af kunden behov
  • Fra kundeordre til levering hos kunden
  Gennem "Value Stream mapping" afdækkes det, hvor værdierne skabes og hvilke omkostningsbærende aktiviteter som ikke skaber værdi for kunden. Det kan være ventetid, omkostninger til lager, transporttid, unødvendig emballage, features produktet har men som ikke værdsættes/ønskes af kunden, og mange andre typer af aktiviteter eller ressourcer som IKKE skaber værdi for produktet - set med kundens øjne.

Flow:

• Den næste udfordringen er at tænke i flow - i processer -, og ikke i afdelinger, funktioner og operationer. Jo færre ansvarsskift produktet skal igennem og jo færre serier (Batch) produktet skal samles op i, des mindre vente og kø tid og hermed hurtigere flow. Målet er at få skabt et hastigt, kontinuert, ensartet og synligt flow

Pull:

• ... eller trækkeprincippet, handler om at producere på baggrund af kundens behov (=pull). Fremstillingen af produktet sker i videst muligt omfang i henhold til kundens bestilling, hvilket øger muligheden for at producere netop dét kunden efterspørges, uden spil til lager, ekstra transport, uønskede funktioner/farver og med risiko for overproduktion. Jo bedre virksomheden er til at reagere hastigt på kundens efterspørgsel, des mindre er den afhængig af forekast, lageropbygning, og andre ikke-værdiskabende aktiviteter.

Perfektion:

• Det sidste princip, perfektion - opstår, når virksomheden har specificeret værdierne og identificeret hele værdikæden, og i et konstant flow sikre fokus på værditilvækst fra ide/design til produktion og distribution. Et flow som rækker ud over den enkelte virksomhed og ind i underleverandører, transportører og distributører.
  
  I et Lean system, hvor der er fokus og kendskab til de værdiskabende processer, og hvor et processyn og trækkeprincipper sikre hastigt flow, er
  gennemsigtigheden høj, og dermed er rammerne skabt, for at Perfektion opnås når alle aktører i værdikæden løbende bidrager til at holde fokus på at skabe værdi for kunden, og eliminere spild.

Det er som virksomhed vanskeligt at forestille sig en implementering af disse fem grundlæggende principper i egen virksomhed - der kan være mange årsager til at det ikke er muligt - i dag. Betragt da principperne som pejlemærker for en forandringsproces.

I dén proces, handler Lean Thinking ikke kun om værktøjer og analyse, med også om at skabe en virksomhedskultur, hvor der tænkes i processer og ikke i funktioner, og hvor såvel ledelse som medarbejdere involveres i løbende at forbedre processerne. Lean handler således ikke om at reducere alle omkostninger i virksomheden til et minimum - "at skære helt ind til benet" - men om at få frigjort ressourcer fra de ikke-værdiskabende aktiviteter til bl.a. til at skabe innovation og fornyelse - og dermed forbedret konkurrenceevne.

Litteraturhenvisning:
Womack, James og Daniel Jones: Lean Thinking, Free Press 2003
Bicheno, John; Den nye Lean værktøjskasse oversat af Jacob Austad og Bjarke Blöndal, Id-tribe, 2. oplag 2004
Hines, Peter, m.fl. Value Stream Management, Prentice Hall, 2000
PLUSen Management A/S, Lean Produktion, 2002
Womack, James P.; Jones, Daniel; Roos, Daniel "The machine that changed the world" Perennial 1991